جستجو در پایگاه روزنامه کیهان  

یکشنبه 22 ارديبهشت 1387 - 5 جمادي الاول 1429 - 11 مه 2008 - سال شصت و چهارم - شماره 189082
 

نورچشمي ها مديريت را زير سؤال مي برند بيماري نظام اداري مداوا مي شود؟-2
	نورچشمي ها مديريت را زير سؤال مي برند بيماري نظام اداري مداوا مي شود؟-2 مدير موفق كسي است كه بتواند بهبود مستمر را در سازمان خود عملي كند. بهبود مستمر شامل حال همه كاركنان از مديران و كارمندان گرفته تا كارگران ساده مي شود. در بهبود مستمر انتظار داريم شيوه زندگي انسان شامل زندگي شغلي، زندگي اجتماعي و حتي زندگي خانوادگي اش پيوسته و مداوم بهبود يابد. اين شيوه باعث مي شود كه كارخانه به دانشگاه و دانشگاه به كارخانه تبديل شود، كارگر از مدير بياموزد و مدير از ايده هاي كارگر بهره مند شود، پژوهشگر لباس كار بپوشد و به جاي نشستن در ا تاق به صحنه توليد بيايد و فعالان صحنه هاي توليد به فكر و تدبير در باب بهبود كار خويش بپردازند و به پژوهش روي آورند. پيام اين الگوي كارآمد چنين است: «حتي يك روز را نبايد بدون ايجاد نوعي بهبود در يكي از بخش هاي سازمان يا شركت سپري كرد.» طي دهه اخير صدها سمينار و كنگره در چهارچوب مسائل بهره وري كاري در ايران داشته ايم كه در قريب به اتفاق آنها بر افزايش بهره وري كاري از سوي نيروي انساني مستقر در سازمان ها تأكيد شده است. اما اين كه چه وقت چنين هدفي در سازمان هاي ما محقق مي شود؟ سؤال بي پاسخ ديگري است كه تعجب برانگيز به نظر مي رسد، چرا كه علي رغم به دست آوردن نتايج درخشان تئوري در باب مديريت سازماني ما هنوز نتوانسته ايم اصول اوليه را به اجرا درآوريم! اين در حالي است كه حتي كشورهاي در حال توسعه براي افزايش بهره وري كاري در سازمان ها و نيز بهبود مديريت، سرمايه گذاري چشمگيري انجام مي دهند. از بحث مالي موضوع كه بگذريم اين باور وجود دارد كه ما نتوانسته ايم نگاه مديران را به اهميت اين موضوع جلب كنيم. آنها ساعت ها در پشت درهاي بسته اتاق كارشان به چه مي انديشند؟ و اصلاً رسالت اصلي خود را به ياد مي آورند؟ دمينگ پروفسوري است كه مدل بهبود مستمر PDCA را در چهار مرحله توضيح مي دهد: مرحله اول طراحي آن چيزي است كه مي خواهيم در يك سازمان به آن برسيم (Plan). محله دوم پياده سازي و اجرايي كردن نقشه است (Do). مرحله سوم كنترل نتايج (check) و مرحله چهارم رفع نواقص است (Act). بهبود بهره وري كاري از 4 محور نيروي انساني، مدييت صحيح، مشاركت و تكنولوژي قابل بررسي است. مهمترين عامل در بهبود بهره وري، بهبود كيفيت نيروي كار است. ميل به پيشرفت، كسب مهارت هاي جديد از طريق آموزش، كسب توانايي انجام كار گروهي از جمله موارد بسيار ضروري است كه مديريت بايد از راه هاي گوناگون چون تشريق و اعطاي پاداش، ايجاد فضاي كار مناسب و دوستانه، فراهم آوردن امكان آموزش مستمر در كنار كار به بهبود اين مورد كمك كند. بي شك سرمايه گذاري در جهت بهبود كيفيت نيروي كار بازدهي مناسبي دارد و هزينه هاي انجام شده جبران مي شود. اعتمادسازي در فضاي كار و روابط انساني بين مدير و كاركنان به كمك ارائه دادن اطلاعات دقيق درباره عمليات سازمان به كاركنان، بررسي مشكلات كاركنان، داشتن جلسات دوستانه و فراهم كردن فضاي مناسب سازماني در كنار حمايت از كاركنان ضمن حفظ شأن و جايگاه مديريت، مدير را در دستيابي به بهره وري و تحقق اهداف سازمان كمك مي كند. مديريت مشاركتي شيوه جديدي از مديريت نوين است كه بر مبناي همكاري مدير و كاركنان در راستاي رسيدن به هدف هاي سازمان در يك محيط دوستانه و پرتفاهم قرار دارد. نظرات و طرح هاي كاركنان به كارايي عمليات سازمان از مجراي صرفه جويي، نوآوري در امور و بهبود مديريت مي انجامد. بهبود تكنولوژي توليد يك واحد كالا را با هزينه كمتر از طريق كاهش قيمت تجهيزات سرمايه اي و كاهش نياز به نيروي كار امكان پذير مي سازد. از همين جهت است كه شركت هاي بزرگ بين المللي ساليانه هزينه هاي هنگفتي صرف تحقيق و توسعه در جهت دستيابي به تكنولوژي برتر مي كنند تا با گسترش بازارهايشان به سودآوري خود بيفزايند. نورچشمي هاي مديران چون اصليت مديرعامل شركت از شهر... است، اكثر كارمندان جديد از همان شهرستان آمده اند. اما او كه بيست و چند ساله است، مدرك ليسانس دارد، و چون از سوي هيچ كس و هيچ مركزي حمايت نشده، به عنوان متصدي آسانسور استخدام كرده اند! نزديكي هاي ظهر است و مدير به همراه جماعتي كه ظاهرا تنها وظيفه همراهي او را دارند، وارد آسانسور مي شود. جوان مي آيد كه درباره افزايش حقوق سال جديدش سؤال كند، يكي از اطرافيان رئيس به تندي مي گويد: «با امور مالي صحبت كنيد. الان جلسه مهمي دارند!» بعد هم خيلي صميمانه به گپ و گفتش با رئيس ادامه مي دهد و در مكالمه اش از احوال پسرخاله رئيس مي پرسد! و در حاشيه از يكي از همكاران خود بدگويي مي كند. جوان در سكوت از خودش مي پرسد: «چرا مديرعامل بايد حرف هاي يك بذله گو، يك متملق و يك خبرچين را خيلي راحت بپذيرد؟» دانش فني به همراه مهارت مديريتي مهدي ابراهيمي نژاد رئيس دانشگاه ولي عصر(عج) رفسنجان پيرامون وجود جوهاي رقابتي ناسالم در سازمان ها مي گويد: «عدم وجود فرهنگ كار و خدمت در محيط سازمان، موجب رشد حسادت و بخل ورزي نسبت به يكديگر در بين كاركنان مي شود. زماني كه هر كس تنها از دريچه منافع شخصي به سازمان مي نگرد، وجود همكاران ديگر را به عنوان رقيب تلقي مي كند و پيشرفت هاي ديگران موجب برانگيختن حس حسادت در او مي شود. احساس تعلق به سازمان و به نظام اسلامي و احساس ارتباط آن دو با منافع شخصي، مي تواند راهگشا باشد. از طرف ديگر كم كاري، بيكاري و عدم كاركرد مناسب كاركنان، ناشي از ضعف اخلاقي و ايماني است كه فرصتي پديد مي آورد تا اين افراد به حسادت و رقابت ناسالم براي پيشبرد اهداف شخصي خود، بپردازند. در يك محيط بيگانه از شايسته سالاري، انسان هاي بي ظرفيت و ضعيف، به رفتارهاي غيراخلاقي مانند تهمت زدن، غيبت كردن، حسادت ورزيدن و تخريب شخصيت انسان هاي ديگر مي پردازند و رقابت ناسالم را رشد مي دهند. بي عدالتي و تشويق و تنبيه هاي نامناسب و برابر نمودن مزاياي افراد كم كار و پركار نيز نزاع، دشمني، كينه و حسادت را بين كاركنان رواج مي دهد. تخصيص نادرست منابع و امكانات، عدم شايسته سالاري و محيط خانوادگي ناسالم مي تواند موجب رقابت ناسالم و رواج رفتارهاي نادرست بين كاركنان شود.» قربانعلي سبك تكين جامعه شناس نيز مي گويد: «يك رئيس مطلوب بخش تحت نظارت خود را بدون حب و بغض و بدون تحت تأثير افكار تخريب گرديگران اداره مي كند. در اين جا نوع مديريت اداره كردن غيرشخصي و رسمي است. براي داشتن معيارهاي خردمندانه و صحيح به منظور عمليات خارج از منافع شخصي بايد نوعي طرز تلقي بي طرفانه نسبت به امور و ارباب رجوع وجود داشته باشد. يكي از ضروريات اين است كه اشتغال در سازمان هاي اداري براساس دانش فني و مهارت صورت گيرد. بسياري از افراد به رغم داشتن دانش فني مهارت كاري و مديريتي ندارند. براي افزايش كارآيي مديريتي بايد انضباط، انگيزه، به كارگيري يك سيستم ترفيع براساس لياقت و شايستگي وجود داشته باشد.» سبك تكين رفتار نيروي انساني و سازماني را به دو دسته تقسيم مي كند: افراد اختلال طلب كه سلطه جو و سلطه طلب هستند. در نوع سلطه جو هر چه رئيس بگويد، اين ها بله قربان و چشم قربان دارند، اما اگر سلطه طلب باشند به اصطلاح زير زيركي خلاف مقررات عمل مي كنند. در مقابل اين افراد، شخصيت هاي دمكراتيك را داريم. اين ها نيروهاي سالم و صالحي هستند كه طبق ضوابط عمل مي كنند و اگر تحمل زور را نداشته باشند، به شيوه اي محترمانه و كارساز اعتراض كرده و زور را نمي پذيرند.» نگاه دوم، اعتماد كوركورانه مديران با كوچكترين اختلاف سليقه اي از جا مي پرد و خودش را به پشت در اتاق رئيس مي رساند. گاهي طومار مي نويسد، گاهي از اعمال نفوذش برافكار رئيس استفاده مي كند، گاهي گريه مي كند وخودش را فردي كه مورد ظلم قرار گرفته نشان مي دهد. اين افراد معمولاً تا مدتي به اصطلاح زيرآب همه اطرافيان خود را مي زنند و نقشه هاي خود را پياده مي كنند، اما روزي هم مي رسد كه با همين سياست بي سياستي خودشان را از صحنه بازي اخراج كرده و به قول معروف زيرآب خودشان را، خودشان مي زنند. اين قدر از ديگران بدگويي مي كنند كه يك مرتبه مدير چشم باز كرده و مي بيند اين فرد اگر بتواند ا ز مدير بودن او هم ايراد مي گيرد. تنها چيزي كه باعث جولان دادن اين افراد مي شود، اعتماد كوركورانه و عكس العمل احساسي مدير است. خودسازي مديران دكتر جعفر يعقوبي عضو هيئت علمي دانشگاه امام حسين (ع) مي گويد: «وجود رقابت در بين انسان ها اعم از كارمند و غيرآن امري طبيعي و قهري مي باشد. حال اين هنر مدير است كه از اين رقابت در جهت كمال طلبي افراد استفاده كند و موجب رشد فضائل و برتري هاي مطلوب شود. به نظر مي رسد در برخي موارد مديران و اجزاء سيستم باعث رقابت ناسالم و رفتار حذفي كاركنان مي شوند، البته غفلت از خودسازي و عبادت هاي فردي و اجتماعي را نبايد دور از نظر داشت كه آن خود نيز معلول ضعف هاي مديريتي و عدم استفاده بهينه از زمان و دلايل مختلف مي باشد.» يعقوبي ادامه مي دهد: «يك مدير موفق حليم است و سعه صدر دارد. با همه افراد تحت نظارت خود اعم از كاركنان و يا معاونين با محبت رفتار مي كند. با كارمندان تعامل و همنشيني داشته و شرايط روحي و رواني آنها را درك مي كند. حتي براي رفع مشكلاتشان تلاش كرده، هر چند به صورت زباني و ابراز همدردي باشد. نگاه او نگاه راهبردي است، به بيان ديگر برنامه هاي بلند مدت، ميان مدت و كوتاه مدت را پيگيري مي كند. از كارهاي سطحي پرهيز كرده و كار را بين واجدين شرايط در سطوح مختلف تقسيم مي كند. از وقت استفاده بهينه دارد. تربيت و آموزش افراد در حين خدمت و برطرف كردن نواقص كاري آنان را جدي مي گيرد. افراد منتقد را به سمت ارائه راهكار و پيشنهادات سازنده سوق مي دهد. بر تماس هاي مشكوك و وسوسه انگيز مراقبت داشته و با افراد صالح در كار خود مشورت مي كند.» دكتر مهدي ابراهيمي نژاد نيز پيرامون مهمترين ضعف هاي نظام مديريت كشور توضيح مي دهد: «مهمترين ضعف نظام مديريتي كشور ، عدم اجراي مديريت اسلامي متناسب با يك نظام اسلامي است. مديريت اسلامي، ساز و كارها و ساختار خاص خود را مي طلبد، اعم از ايجاد يك فرهنگ مناسب، تربيت نيروهاي شايسته، تزكيه و تهذيب نفس نيروي انساني و ايجاد قوانين و مقررات مناسب براي اجراي اين نوع مديريت؛ زيرا براي نيل به اهداف و مأموريت يك نظام مبتني براسلام، ساختار مناسب لازم است و اين ساختار هنوز در جامعه ما به صورت تكامل شكل نگرفته است. شايسته سالاري شرط اصلي اجراي عدالت است و عدالت مبناي اصلي يك نظام اسلامي است كه بايد به طور كامل در يك نظام اسلامي حاكم باشد.» وي ادامه مي دهد: «از طرف ديگر از اجراي نوع مديريت غربي نيز اشكال نامطلوب آنها در بين بعضي از مديران رايج است. قدرت طلبي و شيفتگي قدرت براي كسب ثروت و برخورداري از لذت هاي مادي به قيمت حيف و ميل اموال عمومي از آسيب ها و تهديدات اساسي عليه نظام اسلامي است كه حتي موارد جزئي آن نيز قابل اغماض نيست. بي توجهي به امر نظارت كه از ابزارهاي اصلي مسئوليت همگاني و امر به معروف و نهي از منكر در مقابل فساد و تخريب اخلاق عمومي است، مشكل ديگر نظام مديريتي كشور است. برخورد با مفاسد اقتصادي نيز كه بر مبناي دستورات نهج البلاغه و شيوه مديريتي امام علي (ع) بايستي با قاطعيت و شفافيت لازم صورت گيرد با تساهل و تسامح مواجه شده است كه اين مورد نيز از ضعف هاي نظام مديريتي كشور محسوب مي شود، و زمينه را براي حضور اشرار متنوع فراهم مي كند.». اين استاد دانشگاه در تكميل صحبت هايش مي گويد: «طبق روايات و گفته هاي امام علي (ع) و به طور خلاصه عدم حاكميت مديران صالح، عدم برقراري نظام شايسته سالاري، عدم گزينش صحيح كاركنان و مديران، حاكميت رابطه به جاي ضابطه و عدم نظارت در برخورد بامفاسد اقتصادي، اخلاقي و مالي از آسيب ها و تهديدات نظام مديريت كشور است.»